Das Segel Team Alignhi als Hochleistungsteam

Ein Team von Wissenschaftlern um Prof. Dr. Wolfgang Jenewein von der Universität St. Gallen haben Studien zu Hochleistungsteams durchgeführt. Auf ihrer Suche nach den Geheimnissen für erfolgreiches Teamwork haben die Forscher u.a. das Segel-Team Alinghi und die deutsche Fußball-Männer-Nationalmannschaft über einen längeren Zeitraum im Rahmen ihrer Forschungen begleitet. Möchten Sie mehr über die Geheimnisse für erfolgreiches Teamwork im Segel Team Alinghi erfahren? Lesen hilft: Die Ergebnisse der Studien sind unter dem Buchtitel „High-Performance-Teams – Die fünf Erfolgsprinzipien für Führung und Zusammenarbeit“ von Wolfgang Jenewein und Felicitas Morhart veröffentlicht worden.

Erfolgsprinzip 1: Teambildung + Mission

Die Mission als Daseinsberechtigung und Orientierung in Krisen

Ein Punkt unterscheidet Gruppen von Teams: Gruppen entstehen durch aktive oder passive Gruppierungen von Individuen. Ein Team hingegen entsteht als Kollektiv immer dann, wenn sich Individuen zur Erreichung eines Ziels zusammenschliessen. Durch den gemeinsamen Einsatz, die kollektive Energie und eine besondere Achtsamkeit untereinander sind Charakteristika von Teamwork in Hochleistungsteams. Zwingende Vorraussetzung hierfür ist es, dass die Individuen einen Sinn in der gemeinsamen Sache sehen und ebensfalls erkennen, dass sie diesen Sinn und das Ziel mit den anderen Teammitgliedern teilen. Daher sind Kommunikation und diskursive Sinnstiftung in Hochleistungsteams unerlässlich. Sie sind bereits Teil des Teamwork. Teambildung und Teamarbeit führen deshalb nur dann zum Ziel, wenn alle Teammitglieder aus ihren jeweiligen Perspektiven ein gemeinsames Ziel vor Augen haben. Aus diesem Ziel leitet sich die Existenzberechtigung des Teams ab und die Bereitschaft seiner Mitglieder, vollen Einsatz im Dienst für die Sache zu erbringen.

Erfolgsprinzip 2: Teamaufbau + Teamentwicklung

Gute Player zahlen sich in der Teamarbeit aus

Sprechen wir mal über Kosten: Für Hochleistungsteams ist eine Fehlentscheidung in der Personalauswahl gravierender, als einen High-Performer als Mitarbeiter und Teammitglied abzulehnen. Die Kosten dieser Fehlentscheidung summieren sich aus Opportunitätskosten wie auch Folgekosten durch erschwerte Teambildung und defizitäre Teamarbeit. Erfolgkritische Selektionskriterien für die Personalentscheidungen des Teammanagement sind hierbei sowohl in der fachlichen Qualifikation, als auch in der menschlichen Passung zu suchen. Für erfolgreiches Teamwork muss daher somit von der Selektion der Mitglieder an ein besonderes Augenmerk auf die Teammitglieder gelegt werden, denn wie heißt es so schön im Volksmund:

“Eine Kette ist so stark, wie ihr schwachstes Glied.”

So drastisch stellt sich der Sachverhalt im Teamwork zwar nicht dar, denn erfolgreiche Teamarbeit unter einigen der Teammitglieder kann die defizitären Leistungen einzelner bis zu einem gewissen Punkt kompensieren. Fraglich bleibt in diesem Fall jedoch, ob das resultierende Teamwork tatsächlich dem Anspruch eines Hochleistungsteams entsprechen kann, da Teambildung, Teamarbeit und Teamzusammenhalt unter Umständen ohne das unpassende Teammitglied eine höhere Qualität erreichen könnten.

Erfolgsprinzip 3: Teamstruktur + Rollen

Koordination in der Teamarbeit durch heterarchische Team-Organisation

“Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile” Aristoteles

Höchstleistung entsteht aus Synergien. Und damit diese eintreten muss jede kleinste Kleinigkeit laufen wie am Schnürchen. Bei Segelteams müssen Manöver routiniert ablaufen, in der Fussballmannschaft muss jeder Spielzug sitzen und jeder Pass sein Ziel erreichen. Nur wenn alles “läuft wie geschmiert” kann Teamarbeit in Höchstleistung münden und erfolgreiches Teamwork zum Ergebnis haben. Hierzu muss jedes Teammitglied individuelle Höchstleistung erbringen und sich mit seinen Stärken in Teambildung und Teamarbeit einbringen. Damit dies gelingt müssen dem einzelnen Teammitglied Gestaltungsfreiräume eröffnet werden, in denen es seine Entscheidungen nach bestem Wissen und Gewissen im Interesse des gesamten Teams nach dessen Prämissen trifft. Diese Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung wird als heterarchische Organisation bezeichnet und ist typisch für Teams in Hochleistungsorganisationen. Heterarchien entstehen selten durch Vorgaben, sondern wachsen organisch mit steigendem Vertrauen und gesteigerter Vertrautheit im Team. Hierzu ist Zeit notwendig, denn die verschiedenen Modi der Selbstorganisation der persönlichen und mediatisierten Kommunikation müssen vorsichtig erprobt werden, bevor sie in der Team-Kultur verankert und gefestig werden. Ist die geeignete Form durch achtsames Teambildung gefunden, funktioniert das Teamwork, was das Team als Hochleistungsteam bestätigt.

Erfolgsprinzip 4:

Teamwork + Teamkompetenzen: Teamarbeit besteht aus Prozessen, Spielregeln und Feedbackschleifen

Wo Menschen zusammenkommen, bleiben Konflikte nicht aus. Der Umgang mit ihnen ist entscheidend für erfolgreiches Teamwork. Konflikte sind meist die Folge unterschiedlicher Erwartungen, Ansichten und Perspektiven. Hochleistungsteams versuchen Konflikte an einigen Stellen zu nutzen, um in der Einheit der Unterschiede Sachverhalte aus verschiedenen Blickwinkeln zu durchleuchten. Hierzu ist es wichtig, eine Sensibilität für die Ursachen und Möglichkeiten für und durch Konflikte im Team zu entwickeln. Vier Konfliktfelder werden in der gängigen Literatur bei der Zusammenarbeit in Teams differenziert:

• Elastizität der Stelle: Der Grad der eingeräumten Arbeitsautonomie
• Koopetition: Akteuere im Spannungsfeld zwischen internem Wettbewerb und sozialem Ausgleich durch Kooperation
• Kommunikations-Management: Austausch und Informationsfluss, Feedback und Abstimmung, Lernen durch Erfahrungsaustausch
• Konflikt-Management: Welche Spielregeln helfen dem Team, einen konstruktiven Umgang mit Konflikten zu entwickeln?

Teams müssen die Spielregeln für den Umgang mit Konflikten gemeinsam entwickeln. Hierbei kann eine professionelle Moderation durch Coaching von großer Hilfe sein. Zur Sicherung von erfolgreichem Teamwork erfolgt die Fixierung der Spielregeln im Team in schriftlicher oder verbindlicher mündlicher Form, um einen Referenzpunkt für die Entwicklung der Teamkultur zu setzen. So können die vier Konfliktfelder für die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team konstruktiv genutzt werden. Die Team-Mitglieder werden mit dem Ziel “Erfolgreiches Teamwork” mit einem hohen Maß an Autonomie ausgestattet. Selbstverantwortung, Selbstorganisation und Selbstregulation werden durch Erprobung und Fixierung in der Teamkultur verankert, um sie in der anschliessenden Erprobung wieder auf ihre Eignung zu überprüfen und erneut in Frage zu stellen. Mit der Unterstützung der Spielregen für erfolgreiches Teamwork können Hochleistungsteams Konflikte als fruchtbare Täler nutzbar machen und zu Erreichung ihrer Ziele bestellen: Evolution durch Sensibilität und der Nutzung von konflikten zur Teamentwicklung.

Erfolgsprinzip 5: Team Management

Konsequente Zielverfolgung – in guten wie in schlechten Zeiten

Festgelegte Ziele werden konsequent verfolgt. Aber nicht auf komme was wolle, sondern mit bedachten und entschiedenem Ressourceneinsatz. Auch vor dem Hintergrund  von Widerstände werden einmal festgelegte Ziele nicht aus den Augen verloren. Vielmehr werden Widerstände und Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich Optionen und Alternativen genutzt, um durch gemeinsam getroffene Entscheidung die Willenskraft aufrechtzuerhalten und die Teammotivation zu erhöhen. Internen Machtspielen wird durch Kommunikation und Vertrauen begegnet, um die Energie konstruktiv zu nutzen. Diese gemeinsame Intervention von Teams in Krisen stärken Zusammenhalt und Zusammenspiel zwischen den Teammitgliedern.

Die 5 Erfolgsprinzipien des Segel Team Alinghi in einem Teamevent

Die fünf Erfolgsprinzipien für Teambuilding und Teamwork sind Inhalt in Teambuildings und Teamtrainings von GESAMTKUNSTWERK.BIZ Management Beratung, bei denen ZUSAMMENSPIEL Kettenreaktionen zum Einsatz kommen.

In vielen Unternehmen ist die Belegschaft in Gruppen gespalten, die sich wechselseitig das Leben schwer machen. Teamgeist, Zusammenhalt und souveränes Miteinander sind laut einer aktuellen Studie dagegen zur Ausnahme geworden. Wo jedoch ein miserables Arbeitsklima herrscht, die Mitarbeiter nicht an einem Strang ziehen und sich die Teams bekämpfen, hat dies fatale Folgen für die Leistungskraft von Unternehmen. Maßnahmen zur Verbesserung der bereichsübergreifenden Teamarbeit im Unternehmen können daher überlebenswichtig sein. Die Studie „Psychosoziale Kosten turbulenter Veränderungen. Arbeit und Leben in Organisationen 2008“ basiert auf Intensivbefragungen, Gruppendiskussionen und einer Umfrage der Deutschen Gesellschaft für Supervision, die mit der Uni Frankfurt zusammenarbeitete. Der professionelle Blick hinter die Kulissen bei 1000 Befragten offenbart Erschreckendes: Kollegialität und Solidarität schwinden, junge Beschäftigte werden von den älteren nur unzureichend eingearbeitet, vor allem aus Angst vor Verlust des eigenen Status. Die jungen Mitarbeiter „rächen“ sich: Sie versuchen, sich zu profilieren, indem sie Traditionsbestände entwerten. Fälle, in denen sich Beschäftigte gemeinsam und einvernehmlich für bessere Arbeitsbedingungen einsetzen, sind selten geworden. Dabei ist es eine Binsenweisheit, dass der Zusammenhalt eine Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens ist. Schon Henry Ford wusste: „Zusammenkunft ist ein Anfang, Zusammenhalt ist ein Fortschritt, Zusammenarbeit ist der Erfolg.“ Was damals galt, ist heute noch wichtiger geworden. Denn wenn das Teamgefühl schwindet, sinkt auch die Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters.

Jeder gegen Jeden

Besonders die Motivation vieler Beschäftigter ist laut der Studie an einem Tiefpunkt angelangt. Durch die Rationalisierungen und damit steigende Arbeitsbelastung wird die Leistung des Einzelnen wichtiger. Die Beschäftigten kontrollieren sich gegenseitig. Keiner soll einen Vorteil haben. Beschäftigte mit der Angst, benachteiligt zu werden, neigen dazu, Kollegen unter Verdacht zu nehmen, sich Vorteile verschaffen zu wollen oder sie bereits heimlich zu haben. Vertrauen geht in Misstrauen über, die Leistung der Beschäftigten sinkt. Die Abwärtsspirale dreht sich mit der beschleunigten Dynamisierung der Anforderungen und der Ausdünnung von Strukturen und Werten, die eigentlich Orientierung geben sollten. Aus Teams werden Einzelkämpfer. Diese haben, bei einem zerfallenden Team, aus meiner Erfahrung, drei Möglichkeiten, zu reagieren:

1. Flucht:

   Der Mitarbeiter flüchtet sich in seine eigene Welt, er geht Auseinandersetzungen mit Chefs und Kollegen aus dem Weg und macht unauffällig „Dienst nach Vorschrift“. Der Rückzug  ins eigene Schneckenhaus trägt Züge einer Kapitulation.

2. Starre:

   Der Mitarbeiter fühlt sich überfordert, weil ihn der Wandel überfrachtet. Er verfällt in Angststarre. Er kann nicht mehr auf andere zugehen, die Angst lähmt seine Leistungsfähigkeit. Die Lähmung kann in Verzweiflung übergehen.

3. Angriff:

   Der Mitarbeiter nimmt den Zerfall der Gruppe und die steigenden Leistungsanforderungen persönlich. Er fühlt sich übervorteilt und reagiert aggressiv auf die anderen Kollegen. Die zunächst offenen Attacken können sich, wenn sie nichts bewirken, in Mobbing verwandeln.

Die drei Typen unterscheiden sich zwar in der Reaktion, haben aber eines gemeinsam: Sie erhoffen sich mehr „Rück-Halt“ von verantwortlichen Führungskräften.

Die Abwärtsspirale unterbrechen

In der deutschen Wirtschaft sieht es also düster aus. Rolf Haubl und G. Günter Voß, die Leiter der Studie konstatieren: „Möglicherweise ist unsere Situationsbeschreibung jedoch schon wieder überholt. Die derzeitige Wirtschaftskrise wird vieles in der Arbeits- und Unternehmenswelt noch schwieriger machen als bisher. Sie bietet aber auch die ungewöhnliche Gelegenheit, die negativen Folgen des erstaunlichen Reorganisations- und Ökonomisierungshypes der letzten Jahre klarer wahrzunehmen und ehrlicher zu bilanzieren.“ Nicht nur das. Wer die Fehlentwicklung erkennt, kann dagegen steuern. Und sollte das auch tun, insofern er die Machtbefugnisse dazu in den Händen hält. Es lohnt sich für Führungskräfte, den Teamgedanken einmal aktiv durchzuspielen: „Wie verhalte ich mich? Wie verhalten sich die anderen?“ Ein Unternehmer kann z. B. keine gute Zusammenarbeit im Team verlangen, wenn er selbst nicht als Vorbild wirkt. Es ist hilfreich, sich öfter einmal zu fragen: „Bin ich ein Teamplayer oder ein Einzelkämpfer? Was zahlt sich langfristig aus?“ Im Moment sind die Zeiten gut, um den Teamgeist zu stärken. Es gibt drei mögliche Wege für Unternehmen:

1. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, gerade jetzt z. B. beim Kunden präsent zu sein. Es bietet sich an, die Bühne zu nutzen, weil andere auf dem Rückzug sind, sich still verhalten, weil sie glauben, dass sowieso nichts mehr geht.
2. Natürlich ist es auch möglich, sich mit dem bisher Erreichtenzufrieden zu geben. Vielleicht müssen Sie nicht unbedingt gewinnen, sondern aus strategischen Gründen Ihre Ressourcen schonen.
3. Greifen sie mutig und beständig an, auch wenn Sie das Gefühl haben, zurückzuliegen. Nehmen Sie das Risiko, noch ein Stückchen zurückzufallen, in Kauf. Sie haben es zumindest versucht und Ihr Bestes gegeben.

Die Entscheidung muss letztendlich jedes Unternehmen, jeder Unternehmer selbst, entsprechend seiner mittel- und langfristigen Ziele, treffen. Immer in dem Bewusstsein, was es bedeutet und welche Auswirkungen es hat, wenn ein Unternehmen nicht alles zeigt, was es eigentlich könnte: Die leistungsorientierten Mitarbeiter verstehen die Welt nicht mehr und sind bestenfalls irritiert, schlimmstenfalls demotiviert. Die Mitspieler nutzen die Chance und gewinnen an Boden. Der Kunde ist verärgert oder geht ganz verloren. Das Image des Unternehmens leidet. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist das Zusammenschweißen der Belegschaft wichtiger denn je. Die Angst der Beschäftigten vor Arbeitsplatzverlust wächst von Tag zu Tag, was sie zusätzlich daran hindert, in schlechten Zeiten zusammenrücken. Die Gründe dafür sind vielfältig: Da steht die Angst vor Offenheit, zuviel von sich (und seinem Fachwissen) preisgeben zu müssen, neben dem Neid, dass der andere besser sein könnte. Lieber klammern sie sich an ihre Kunden (Der Wettbewerber könnte sie mir wegnehmen). Da wird eine Zusammenarbeit nicht als Chance gesehen, sondern als Risiko (Kooperationen schaden, wir machen den anderen schlau). Manchmal ist das mangelnde Vertrauen auch durch schlechte Erfahrungen geprägt. Sehr wichtig ist, den Mitarbeitern Sicherheit zu geben, ihnen die Botschaft zu vermitteln, dass sie gemeinsam am besten durch die Krise kommen. Gerade jetzt sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern sprechen – anstatt wie von vielen Beschäftigten beklagt – sich selbst, ebenfalls verunsichert, zurückzuziehen. Zudem könnte der Mut zu kooperativer Führung ausgeprägter sein. Was in der Familie oder bei einem Fußballteam funktioniert, kann auch auf Unternehmen übertragen werden.

Connecting Teams

Die Entwicklung, dass Abteilungen in Unternehmen immer mehr gegeneinander arbeiten, kann auch umgedreht werden: Souveräne Führungskräfte können gemeinsam mit ihren Mitarbeitern eine Struktur schaffen, bei dem die Arbeit abteilungsübergreifend funktioniert. Wenn Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb und die Serviceabteilung sich selbst als wertvoll und unverzichtbar sehen, gehen sie anders miteinander um. „Connecting Teams“ bedeutet in diesem Zusammenhang, diesen Prozess aktiv zu unterstützen, mehr Abstimmung einzufordern, die Abteilungen übergreifend miteinander zu verzahnen. Ziel ist, dass auch Abteilungen mit zum Teil „naturgegebenen“ gegensätzlichen Zielen, wie z. B. Service und Controlling, nicht gegeneinander, sondern miteinander arbeiten. Souveräne Unternehmen stärken gerade in schwierigen Zeiten ihre Ko´s: Kommunikation, Koordination und Kooperation. Sie erkennen, welche Mitarbeiter für welche Aufgaben besonders geeignet sind und stärken deren Stärken. Sie erarbeiten nicht nur eine Team-Vision, sondern leben auch danach. Ihre Mitarbeiter sind als Team begehrlich für andere, für den Markt und für ihre Partner. Sie verwandeln das derzeitige Tal, das Leiden schafft, in ein Tal der Leidenschaft. Sie halten gemeinsam durch und bleiben im Spiel. Ein kluger Chef spielt seinen Mitarbeitern in der Krise nicht den Ball zu, er spielt mit ihnen im Team.

Jetzt ist ZUSAMMENSPIEL gefragt

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